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Indipendentemente dalle buone intenzioni, accade che chi si occupa di sicurezza con ruoli di responsabilità danneggi i propri obiettivi, assumendo comportamenti sbagliati che condizionano il raggiungimento del risultato finale. Questo succede quasi sempre involontariamente e senza esserne coscienti. Riportiamo 4 fatti realmente accaduti che evidenziano alcuni atteggiamenti sbagliati molto comuni. Trascurare la programmazione Una grande azienda, con più stabilimenti, per affrontare il problema degli incidenti sul lavoro aveva studiato un piano di formazione ad hoc, coinvolgendo professionisti della sicurezza e supervisori. Ogni divisione aveva ricevuto il proprio programma. In seguito a un problema operativo che si è manifestato, per risolvere il problema uno dei responsabili aveva programmato una visita in ciascuna unità aziendale. Non si era posto il problema di coordinare le sue visite con la formazione programmata e in 9 divisioni si sono sovrapposte alle docenze sicurezza. Quando gli è stato segnalato il problema, ha risposto di riprogrammare l'addestramento. Il fatto è che il programma di formazione coinvolgeva tutti i formatori disponibili ogni giorno per 75 giorni. Alla fine dei 75 giorni, erano iniziate le vacanze estive e molti dei partecipanti necessari per la formazione non sarebbero stati presenti. La maggior parte dei 9 siti ha ricevuto la formazione 5-9 mesi dopo rispetto alla programmazione originaria. Gli indicatori sicurezza di quei mesi hanno chiaramente dimostrato che le unità aziendali riprogrammate hanno avuto più problemi di quelle che hanno ricevuto la formazione in modo tempestivo. Iper controllo Il responsabile di un complesso di quattro unità di produzione petrolchimica aveva una criticità con alcuni indicatori sicurezza. Per affrontare il problema, ha iniziato a chiamare nel suo ufficio in un incontro personale chiunque fosse coinvolto in un incidente e chiunque avesse consegnato un rapporto di near miss. Così facendo riteneva di dimostrare il suo impegno personale dando la giusta importanza al tema. Nel giro di qualche mese, con sua soddisfazione, il numero di incidenti e quasi incidenti ha iniziato a diminuire, per poi scomparire del tutto. E' scattato un campanello d'allarme quando si è verificata un mancato infortunio e, durante le indagini, si è scoperto che il rischio era comune, ben noto e ripetutamente accaduto. Dopo ulteriori colloqui con i lavoratori coinvolti, ha scoperto che i suoi sforzi avevano spinto le segnalazioni alla clandestinità. Ciò che lui considerava dimostrazione di attenzione è stato percepito dai lavoratori come una chiamata a rapporto. La loro risposta è stata quella di smettere di fare segnalazioni. Esperienza ignorata Una società di raffinazione aveva assunto un brillante ingegnere neolaureato e lo aveva rapidamente promosso fino a dargli la gestione di una raffineria. Il giovane, valutando lo stato della sua forza lavoro, notò che aveva diversi ingegneri senior a pochi anni dall'età della pensione. Per risparmiare su i costi e con l'obiettivo di introdurre forze fresche e innovazione, ha concordato il pensionamento anticipato di tali figure e l'assunzione di nuovi laureati. Gli era stato consigliato di mantenere alcune figure senior come esperti o consulenti da utilizzare per formare i nuovi, ma nell'applicazione del suo programma queste precauzioni non vennero adottate. Poco dopo le modifiche al personale, la raffineria ha avuto un incendio, un'esplosione e altre due importanti emergenze. Nonostante l'impegno dei giovani ingegneri, i problemi non solo persistevano, ma peggioravano progressivamente. L'azienda ha sostituito il giovane manager con un altro brillante neolaureato presso una prestigiosa università di ingegneria ritenendo di risolvere il problema. Non è andata così. Ciascuno per se Un'azienda di servizi aveva perso un contratto importante perché i suoi indicatori sicurezza erano tutt'altro che eccezionali. Gli azionisti hanno chiesto veementemente agli amministratori di agire e correggere il problema. Senza concordare una strategia comune per affrontare i problemi sottostanti, ogni responsabile è sceso in campo criticando i problemi percepiti e suggerendo soluzioni. Nessuno degli amministratori aveva una formazione in materia di sicurezza, né era andato a fondo dei dati per comprendere le cause alla base degli infortuni. Agendo così, i lavoratori hanno ricevuto feedback diversi, orientando in direzioni diverse i loro sforzi. Il risultato è stato che le prestazioni di sicurezza sono peggiorate anziché migliorare. Gli errori più comuni In ognuno di questi casi, i responsabili avevano programmi e attività ben chiare ritenendo che questi avrebbero risolto i problemi di sicurezza. Tale approccio non basta però per creare uno sforzo unitario comune, indispensabile per il successo. Gli errori alla base sono: visione non completa della situazione lavorativa: aspetti non approfonditi che nascondono criticità o peculiarità da affrontare con chi li conosce meglio mancanza di ascolto delle figure che possono conoscere meglio la situazione: il datore di lavoro che non coinvolge il dirigente, il dirigente che non interpella il preposto, il preposto che non ascolta l'operaio, l'operaio senior che non si confronta con il neo-assunto... mancanza di strategia: dare gli ordini non basta per risolvere un problema. Una leadership efficace per la sicurezza pianifica strategicamente come coordinare gli sforzi, in modo che la mano destra non annulli ciò che sta facendo la mano sinistra. Nella prossima puntata parleremo dei vantaggi del coinvolgere la base nelle scelte strategiche.

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